Trainingsprogramm für Lieferanten

Sozialer Fortschritt

Die REWE Group hat sich zum Ziel gesetzt, Menschenrechte zu achten und die Arbeitsbedingungen kontinuierlich zu verbessern. Das betrifft unter anderem die Vermeidung von Diskriminierung, Zwangs- und Kinderarbeit, sowie die Gewährleistung von Vereinigungsfreiheit, von gesetzlichen Arbeitszeiten, von Gesundheit und Sicherheit.

Die Durchführung eines Trainings für Lieferanten
Trainings sind Teil des Social-Improvement-Programms der REWE Group.

Das Ziel: Vertrauen und Eigenverantwortung

Bei der REWE Group durchlaufen alle Eigenmarken-Lieferanten mit Produktionsstätten in Risikoländern das sogenannte Social-Improvement-Programm. Dieses stellt die Beziehungen zu den Menschen in den Mittelpunkt und umfasst verschiedene Stufen, von der Information über die Anforderungen der REWE Group im Onboarding über Audits bis hin zu Trainings. Um die Geschäftspartner in der Stufe Trainings noch gezielter zu fördern, hat das Unternehmen ein spezielles Trainingsprogramm für strategisch relevante Lieferanten und deren Produzenten entwickelt.

Das Trainingsprogramm ist Teil des Social-Improvement-Programms. Durch das Training will die REWE Group über die Kontrolle in Audits hinaus bei ihren strategisch relevanten Lieferanten enger in den Dialog treten und die Verbesserung von Arbeits- und Sozialstandards aktiv unterstützen. Denn ein systematisches Training befähigt die Teilnehmenden dazu, Probleme zu identifizieren, gezielte Maßnahmen zur Verbesserung aufzusetzen und sich stetig eigenständig weiterzuentwickeln. Durch die langfristige Zusammenarbeit entstehen mehr Transparenz und eine vertrauensvolle Geschäftsbeziehung. Konkret erhalten die Produzenten praktische und individuell angepasste Unterstützung, um die sozialen Arbeitsbedingungen in ihren Fabriken zu messen und zu verbessern. Zudem sollen sie ihre Eigenverantwortung so weit steigern, dass sie ihre „eigenen“ Programme zur Einhaltung sozialer Standards durchführen können.

Das System zur Qualitätsprüfung einer REWE Group Produktionsstätte.
Das System zur Qualitätsprüfung einer REWE Group Produktionsstätte.

Der Weg: Langfristige Verbindlichkeit

Das Trainingsprogramm (Social Capacity Building Program) läuft über 18 Monate in drei Phasen pro Fabrik. Am Anfang steht eine Ausgangsbewertung: Wie werden die Standards aktuell eingehalten? Aber auch: Wie steht es um die Wirtschaftlichkeit der Fabrik? Dabei wird untersucht, wie zum Beispiel Produktion, Personaleinsatzplanung, Kosten, sowie Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft des Managements zusammenhängen. Diese Betrachtung ist wichtig, denn die meisten Social Compliance-Probleme hängen eng mit wirtschaftlichen und operativen Entscheidungen zusammen. Zudem stärken die Fabriken durch die monatliche Erhebung von Leistungskennzahlen (KPIs) ihr internes Datenmanagement und können Fortschritte systematisch messen. Das Programm beinhaltet zudem regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, um die Arbeiter direkt einzubinden und ins Zentrum des Programms zu stellen.

Die grundlegende Analyse ermöglicht einen ganzheitlichen Blick auf die Situation, und die erfassten Kennzahlen können zeigen, wie soziale Compliance mit mehr Produktivität, Mitarbeiterbindung und Qualität einhergeht. Zudem beweisen praktische Studien: Arbeiter, die ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihren Vorgesetzten haben, sind eher bereit, Fragen zu stellen und Unklarheiten anzusprechen – was zu weniger Fehlern und einer besseren Leistung führt. Anders gesagt: Ein gutes Arbeitsklima verbessert auch die Produktivität. Mit dieser Erkenntnis entwickeln die Fabrik-Manager ein eigenes Interesse daran, die Arbeitsbedingungen zu verbessern. So entsteht eine langfristige Verbindlichkeit, die die Beziehungen zwischen Fabriken, Arbeitern und der REWE Group stärkt.

Fluchtwege
Fluchtwege sind gut zu markieren und freizuhalten.

Der Auftakt: Die Lage vor Ort verstehen

Der Auftakt des Programmes fand im Dezember 2018 mit einer ersten Analyse in zehn chinesischen Betrieben, zwei Betrieben in Thailand und einem Betrieb in Vietnam statt. Im Fokus standen individuelle Gespräche vor Ort mit den wichtigsten Anspruchsgruppen der Fabrik. Der Austausch mit der Geschäftsleitung half zum Beispiel, die allgemeine Unternehmensleistung, die Herausforderungen und Herangehensweisen zu verstehen. Der Dialog mit dem mittleren Management diente dazu, mehr über betriebliche Details, beispielsweise Personalmanagement, Produktion sowie Qualitätsmanagement und Rohmaterial-Beschaffung zu erfahren. Das untere Management mit seinen Abteilungsleitern und Führungskräften gab Einblicke in das Tagesgeschäft und Herausforderungen. Gespräche mit Arbeitern legten den Fokus auf Beschwerdemechanismen, Löhne, Produktionseffizienz, die Beziehung zu Vorgesetzten und die allgemeine Arbeitsatmosphäre.

Bei den Besuchen der Produktionsstätten ließen sich dann direkt vor Ort potentielle Gesundheits- und Sicherheitsrisiken bewerten und das Management im Alltag beobachten. Aus jeder Fabrik wurden 45 Arbeiter ausgewählt, um an einer anonymisierten Stimmungsumfrage teilzunehmen.

Nach Abschluss der Analyse hat nun die zweite Stufe des Programms begonnen: Kernelemente hierfür sind ein Webinar zur Datenerfassung, Schulungen zur Ursachenanalyse auf Werksebene sowie die Entwicklung eines Verbesserungsplans basierend auf den Ergebnissen des Ausgangsbesuchs.

Ein Berater hält in der Fabrik das erste Training.
Ein Berater hält in der Fabrik das erste Training.

Beispiel: Transparenz bei der Lohnberechnung

Werk A befindet sich in China und produziert für die REWE Group. Die Firma hat eine stabile Belegschaft und ein angemessenes System für Zeiterfassung und Qualitätsmanagement. Die Anfangsbeurteilung hat deutlich gemacht, in welchen Bereichen es noch Verbesserungspotenzial gibt: Obwohl die Fluktuation recht gering ist, besteht Verbesserungsbedarf bzgl. der Managementsysteme und der internen Kommunikation. Die Arbeiter haben zum Beispiel Schwierigkeiten zu verstehen, wie ihre Löhne berechnet werden, die auf einem Stückzahlungssystem beruhen. Zudem kann das Werk die Arbeitszeiten bisher nicht ausreichend kontrollieren und nicht allen Arbeitnehmern wöchentliche Ruhetage gewähren. Es bedarf auch weiterer Anstrengungen, um sicherzustellen, dass alle Arbeiter für ihre Überstunden korrekt bezahlt und ins Sozialversicherungssystem integriert werden.

Der Eigentümer der Fabrik zog aus dem Ausgangsbericht wichtige Erkenntnisse: „Dieses Projekt hilft uns dabei, die Einhaltung von Standards mit dem Qualitäts- und Produktionsmanagement zu verbinden. Zudem können wir so die Bereiche identifizieren, in denen wir uns noch verbessern müssen“. Um die Ergebnisse des Berichts noch besser zu verstehen, nahm der Eigentümer beim zweiten Besuch aktiv an der Analyse durch Management und Berater der REWE Group teil. Dabei wurde auch der Grund dafür deutlich, warum Arbeitern die Transparenz darüber fehlt, wie sich ihre Löhne berechnen: Der Stückpreis wird bisher erst am Ende des Monats beschlossen und verkündet, sobald das Gesamtvolumen der produzierten Güter und die Arbeitsstunden vollständig feststehen. Auf Basis dieser Erkenntnisse bat der Fabrikbesitzer die jeweiligen Bereichsverantwortlichen, das Produktionsvolumen täglich an die Mitarbeiter zu kommunizieren.

„Mit dem Trainingsprogramm sind wir Partner statt Polizist“, sagt Patricia von Planta von REWE Far East China. Im Gegensatz zu Audits, die oft nur einmalige/kurzfristige Verbesserungen bewirken, ziele die kontinuierliche Zusammenarbeit und Beratung auf langfristige Verbesserungen ab, von der sowohl die Mitarbeiter mit ihren Rechten als auch die Fabrikbesitzer mit dem Ziel der Wirtschaftlichkeit profitieren. Das Management öffnet sich auf diese Weise dafür, Probleme an der Wurzel anzupacken und dauerhaft tragfähige Maßnahmen umzusetzen.

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